Entrevista com Analisa Brum: por que o Endomarketing é uma forma de fazer Comunicação Interna.

segunda-feira | 20 de junho de 2010

Se você trabalha ou pretende atuar na área de Comunicação Interna e Endomarketing, já deve saber que o sucesso de uma campanha depende do alinhamento das ações de Comunicação com os objetivos e valores da Organização. Além disso, a efetividade das ações é medida de acordo com o grau de motivação e engajamento do público, e para isso é preciso superar barreiras, que podem ir desde a cultura da empresa (muitas vezes engessada e conservadora demais ) até a ampla diferença no perfil dos funcionários (área de atuação, nível de escolaridade, faixa etária etc.).

Todas transformações que estão ocorrendo na estabilidade econômica e no comportamento das gerações afetam diretamente o relacionamento empresa-empregado, e exigem que o profissional de Comunicação e Marketing se adapte e se atualize rapidamente para acompanhá-las. Para entendermos um pouco mais as tendências destas mudanças e seus impactos, entrevistei a especialista em Endomarketing Analisa de Medeiros Brum.

UM POUCO SOBRE @analisahh
Analisa estuda e trabalha com Endomarketing desde o início da década de 90, tendo fundado em 2000 a agência de Endomarketing HappyHouse Brasil considerada benchmarking na área e responsável por contas como Gerdau, Vale, Lojas Renner, Gol, Braskem, Seara e IBM Brasil. Já publicou livros que são referências no Brasil e no exterior: Endomarketing, 1994; Endomarketing como Estratégia de Gestão, 1998; Um Olhar sobre o Marketing Interno, 2000; Respirando Endomarketing, 2003; Face a Face com o Endomarketing, 2005; e Endomarketing de A a Z, 2007.

O ENDOMARKETING E A COMUNICAÇÃO INTERNA HOJE

Ocappuccino: Conforme tu disseste na última palestra que ministrou na AMCHAM, hoje as empresas estão reduzindo o investimento com Endomarketing e apostando mais na Comunicação Interna. Na tua opinião, por que isso está acontecendo e quais os impactos dessa mudança dentro e fora das organizações?
Analisa Brum: É uma questão de custos. Se a empresa possui um processo estruturado de Comunicação Interna, com canais definidos e atuantes, pode trabalhar a informação sem ter que investir em grandes campanhas de Endomarketing. O impacto disso é difícil de ser mensurado, pelo menos num curto prazo. Mas acredito que as empresas não venham a sofrer muito com isso. O importante é não deixar de trabalhar a informação.

Ocappuccino: Como o Endomarketing colabora para a efetividade da Comunicação Interna e vice-versa?
Analisa Brum: O Endomarketing é uma forma de fazer Comunicação Interna com técnicas e estratégias de Marketing. Não dá para dizer que um colabora com o outro ou vice-versa. Na verdade, são duas formas de se trabalhar a informação dentro da empresa. O ideal é usar as duas em momentos adequados.

Ocappuccino: Por que a Comunicação Interna tem que ser encarada como uma estratégia de gestão?
Analisa Brum: Porque o público interno é o grande ativo das empresas. Hoje, se a empresa não trabalhar a informação internamente, não terá como conseguir o alinhamento das pessoas a sua estratégia. As pessoas precisam estar cientes dos objetivos, estratégias e resultados da empresa. A Comunicação Interna e o Endomarketing servem para isso.

Ocappuccino: Os objetivos do Endomarketing mudaram bastante se comparados com alguns anos atrás. Você acha que isso está relacionado à entrada da Geração Y nas empresas? Por quê?
Analisa Brum: Penso que não especificamente. A Geração Y é um segmento de público interno. Mas existem muitos outros. A Comunicação Interna e o Endomarketing mudaram porque o contexto das empresas mudou e, consequentemente, seus objetivos e desafios. Os segmentos de público interno sempre terão suas próprias características que precisam ser levadas em consideração. A Geração Y é apenas um deles.

Gostaria de agradecer a Analisa pela disponibilidade em conceder a entrevista, e a Helena (funcionária da HappyHouse Brasil) que me atendeu gentilmente no evento da AMCHAM, onde as encontrei.

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Procura-se pessoas comprometidas.

Por Fernanda Fabian, estudante de Relações Públicas da Unisinos

Eu tive uma sábia chefe, influente no setor calçadista, que costumava dizer que nunca ouviu um empresário bem sucedido dizer que saia sempre no horário que sua carteira de trabalho determinava (isso independente de sua situação, se foi no começo da carreira ou estando num patamar elevado da mesma). Ela sempre falou que a determinação, pró-atividade e dinamismo eram essenciais para uma equipe de trabalho fazer as coisas além do que se esperava. Umas pessoas não gostavam destes comentários, diziam que ela queria influenciar as pessoas a trabalharem além do horário e sem pagar extras. Essas pessoas eram chamadas de peões, não queriam se envolver com o trabalho, faziam apenas o que era solicitado, e, em alguns casos, se não conseguissem terminar o trabalho dentro do horário, deixavam para o dia seguinte. Ou melhor, deixavam para outras pessoas terminarem ou trancava o trabalho de outros.

Comprometimento. Isso foi uma coisa muito importante que aprendi com aquela mulher. Comprometer-se com a empresa não significa apenas ficar até tarde ou levar trabalho pra casa, ao meu ponto de vista, significa criar uma sintonia e realizar um trabalho em equipe. E, mais ainda, demonstra o quanto você se importa com o seu cliente, que é quem, na verdade, vai perceber tudo isso.

Tudo o que as empresas mais querem é ter funcionários comprometidos. Não para escraviza-los, não para criar estresse neles, mas para conseguir atender bem seus clientes, para conseguir alcançar seus objetivos, suas metas, para gerar lucro e poder pagar melhor as pessoas que tanto se dedicam a ela. Aqui provavelmente vamos ter algumas opiniões contraditórias, sim, afinal nem todas as organizações possuem esse pensamento. Infelizmente.

Trago as palavras de Carlos Eduardo Oshiro, publicado no site Administradores: Comprometimento é tudo que as pessoas fazem a mais, sem que alguém tenha solicitado. Resumindo, é você surpreender as pessoas. E ele continua o texto dizendo: Um exemplo simples e clássico de descomprometimento é colaboradores passarem por um pedaço de papel jogado no corredor da empresa, e não terem o compromisso de se agacharem e jogar o papel no cesto de lixo, 'porque ele não é funcionário da limpeza'. E por fim, ele afirma: Pessoa comprometida é aquela que é pau para toda obra.

Faço minhas as palavras dele. O fazer além das expectativas pode ser simplesmente isso, jogar um papel que estava no chão, no lixo. Cada um sabe da sua realidade profissional, mas acredito que essa palavra mágica que tanto ensina – comprometimento – pode fazer milagres na sua vida, se for compreendida de forma certa.

Para finalizar, trago um texto super legal que achei, e que achei mais legal ainda o local em que ele está: no blog d’O Boticário. Nele é dito exatamente o que coloquei anteriormente:

"O comprometimento não tem segredo quando se torna parte de cada um. Você tem que ‘ser e estar’ inteiro na proposta que assumiu.

E mais do que ser comprometido, mostre aos outros como eles podem ser também, isso com certeza vai fazer uma grande diferença no ambiente profissional de todos.

Os 5 desafios das Relações Públicas na área hospitalar.

Hoje quem escreve sobre sua experiência em Relações Públicas na área hospitalar é Tatiana de Lima Santos |@tati_lsantos| Ela é pós-graduanda em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) e graduada em Relações Públicas pela Faculdade Cásper Líbero em 2007. Atualmente, é analista de marketing no HCor – Hospital do Coração e já trabalhou na Pizza Hut, LVBA Comunicação, Hospital Samaritano e Wal-Mart. Recebeu prêmio da ABRP pelo PEX – Projeto Experimental desenvolvido para o HCor – Hospital do Coração.

A área hospitalar apresenta grande demanda de comunicação devido à diversidade de públicos e à complexidade do segmento. O trabalho de comunicação em hospitais é relativamente recente e isso o torna ainda mais desafiador, pois ao criar um departamento de comunicação mudamos um processo institucional. Abaixo estão listados 5 desafios das relações públicas em hospitais:

1) Convencer os funcionários de que o que era bom pode ser melhor.
O primeiro processo é convencer os funcionários de que o trabalho que foi realizado por anos e funcionou sem a comunicação, agora pode ser melhor - unificado e coordenado por uma única área.

Como os desafios não param, além da dificuldade de instalar a parte estrutural na instituição, mudando uma cultura organizacional, há o desafio de entender o negócio. Afinal, o paciente é um público interno ou externo? Como fazer com que a comunicação atinja tanto os setores administrativos que trabalham em horário comercial quanto os setores assistenciais que têm profissionais atuando 24h, de segunda a segunda? Como lidar com a imprensa no caso de internação de um paciente notório?

2) O trabalho com o público interno na mudança da cultura.
Começando pela cultura organizacional, qualquer instituição tem em sua cultura o reflexo das pessoas e dos negócios em que atuam. Ao entrar em uma organização para trabalhar a comunicação como um processo, encaramos também o desafio de mudar uma cultura já enraizada e muitas vezes inflexível. Como as mudanças sempre causam incertezas, o resultado disso pode ser uma crise interna. O funcionário, sem entender o seu papel não se sente parte integrante da empresa e sente-se desmotivado, o que acaba refletindo nos resultados.

Aí que entra o papel essencial da comunicação interna que é voltada aos funcionários com o intuito de desenvolver o sentimento de pertencimento, estimular a integração, o diálogo e a satisfação no ambiente de trabalho. O auxílio das ferramentas de comunicação como: intranet, mural, revista, newsletter, eventos e no caso do hospital que tem funcionários trabalhando 24h, o envolvimento da liderança e o incentivo da comunicação entre pares, é essencial. A concretização de tais objetivos necessita coerência e transparência entre o discurso e ação organizacionais.

3) Trabalhar com saúde na imprensa e envolver médicos como porta-voz.
E como a base dos profissionais de comunicação é formada por reputação corporativa, identidade e imagem, a assessoria de imprensa é mais uma peça deste imenso quebra cabeça. O que divulgar para a imprensa sobre hospitais que em sua maioria são vistos como lugares desagradáveis, para gente doente? A saída é trabalhar com a saúde e não com a doença, há diversas formas de se prevenir como: check-up, dicas nutricionais, psicológicas etc. E neste caso é necessário que haja o envolvimento de outro público: o médico, que muitas vezes são renomados e com agendas lotadas. Neste caso o papel da comunicação serve também para conscientizar a importância de ser porta-voz e mais do que isso, utilizar este meio a favor da imagem da Instituição além da divulgação de seu próprio nome e trabalho.

4) Ter um bom processo no caso de internação de Pacientes Notórios
A assessoria de imprensa também é envolvida no caso de internação de pacientes notórios, que são os pacientes que tem potencial para gerar qualquer tipo de interesse por parte do público. Nestes casos a agilidade dos profissionais de comunicação é fundamental para evitar boatos e o Boletim Médico passa a ser usado como uma ferramenta de comunicação entre a instituição e os jornalistas.

5) Identificação dos públicos
Quanto aos pacientes, eles são considerados um público misto. Enquanto estão internados são considerados parte da instituição e participam das atividades internas, de acordo com as ações feitas para os funcionários. Este mesmo público futuramente se torna também externo e então nos dedicamos a levar a eles informações sobre prevenção e saúde, por meio de ferramentas como: cartas, e-mails marketing, internet, revista e newsletter.

Enfim, já existem ferramentas modernas de comunicação como TV corporativa, mídias sociais e on-line, mas a realidade é que alguns lugares como os hospitais, estão só começando a entender a importância do papel da comunicação e ainda precisam da fórmula básica das RP´s.

É diante desses desafios que o profissional de comunicação encontra grandes oportunidades de desenvolvimento. Claro que exige uma dedicação intensa e paciência, mas gera muita satisfação ao alcançar os resultados esperados.

Marcopolo: benchmark em ...?

Por Joanna Romero, estudante de Relações Públicas da PUC/RS

A Marcopolo fundada em 06 de agosto de 1949, empresa fabricante de ônibus, que conta hoje com mais de 12.000 colaboradores e que já produziu mais de 240.000 ônibus nos 60 anos de existência, é um exemplo a ser seguido quando o assunto é comunicação interna. Conversando com algumas pessoas que trabalham na empresa, fiquei impressionada com a preocupação com seus funcionários, e com os programas oferecidos a eles. Então resolvi contar um pouco disso pra vocês.

A empresa possuiu diversos instrumentos internos, como a revista Polo Informativo, murais com fotos e informações sobre a Marcopolo, a clássica Intranet e também um Canal Livre, criado para ouvir sugestões, críticas, reclamações e elogios, no qual os colaboradores podem se manifestar, inclusive anonimamente. Quanto à revista, acho interessante porque, como já abordei em outros posts da tag Case Aberje, não trata apenas de assuntos ligados à organização, isto é, aborda também temas amplos como saúde e educação, entre outros.

Agora falo de alguns programas e ações voltadas para os colaboradores. Um deles é o SUMAM - Sugestões para Melhorias no Ambiente da Marcopolo, que funciona da seguinte maneira: cada setor da empresa tem um grupo de funcionários – escolhido pela própria equipe – responsável por fazer reuniões periodicamente, nas quais se discutem temas relacionados a cada área. Isso serve para que todos estejam a par do que está acontecendo no seu setor, ou seja, transparência no ambiente de trabalho. Podem também dar sugestões e opiniões sobre as ações que a equipe está realizando no momento. Essa filosofia já é aplicada em empresas japonesas, e foi em uma viagem feita para este país que o presidente da Marcopolo, Paulo Bellini, teve a idéia de aplicá-la em sua empresa. O programa é realizado desde 1986 e até hoje os resultados estão sendo muito positivos. Isso porque os funcionários se sentem com voz dentro da empresa; sentem que podem sim ser atendidos caso não estejam satisfeitos com algo em seu ambiente de trabalho.

O programa Vida Convida visa promover a qualidade de vida dos colaboradores e de seus familiares, através de diversos projetos e ações. Por meio deste, a Marcopolo incentiva a prática de esportes (existe uma escolinha de futebol própria da empresa, destinada aos filhos dos funcionários), a educação (incentivam os pais a matricularem seus filhos em instituições de ensino e acompanharem seu rendimento escolar, fornecendo-lhes kits escolares), a cultura (a empresa possui um CTG próprio, um grupo de teatro e também um coral, formados por colaboradores), e também a saúde e a segurança (possui um projeto voltado para as gestantes, que podem contar com consultas pré-natais e palestras, e também são realizadas atividades de prevenção de acidentes de trânsito, etc). Não precisaria nem mencionar que os colaboradores adoram esse programa, já que a empresa proporciona benefícios não só a eles, como também a seus filhos. Isso desperta nos funcionários um sentimento de pertencimento, além de criar uma motivação para continuar trabalhando dentro de uma empresa que oferece tais serviços a toda sua família.

Existe também um encontro anual chamado Entrevero, que nada mais é do que uma comemoração da Semana Farroupilha, realizada na sede campestre da empresa (que está à disposição de todos os colaboradores). Cada setor deve organizar sua barraca, com comes e bebes e é claro, música típica. Todos os funcionários ficam engajados e envolvidos no projeto, e isso é muito bacana, pois além de tudo cria um sentimento de aproximação interna.

Tem também um programa mais dirigido, mais específico. Estou falando do Chalheres, um chá somente para as mulheres que trabalham na empresa. Também é realizado uma vez por ano, e nesse evento acontecem shows, apresentações, danças e brincadeiras, durante uma tarde inteira. Isso mostra que a organização não pensa só em seu grande público interno, e sim pensa e planeja estrategicamente suas ações, pensando no interesse de cada público. As mulheres sentem-se valorizadas profissionalmente dentro da empresa, e não menosprezadas como acontece em muitas empresas, principalmente em um setor machista de uma empresa que fabrica de carrocerias de ônibus.

Além de tudo, a empresa também faz pesquisa de clima organizacional em todas as unidades, inclusive nas do exterior, mostrando preocupação com a opinião de seus colaboradores. A equipe de comunicação interna é a responsável por essa coleta e análise de dados. Esse já é o 10º ano da pesquisa, e ela já propiciou melhorias em diversos setores da empresa. Como estudamos durante o curso, esse tipo de pesquisa é benéfico para ambos os lados, visto que a empresa vai poder atender aos pedidos de seu público interno, fazendo com que o mesmo sinta-se ouvido e influente nas tomadas de decisão da empresa.

Existem várias outras ações/programas realizados pela organização, citei apenas os que achei mais relevantes. E então? Como o funcionário não vai ter orgulho de trabalhar em uma empresa que se preocupa não só com ele, como também com sua família? Quem tiver interesse em conhecer mais sobre os outros programas e ações da empresa, visite o site da Fundação Marcopolo.

E como você completaria a frase do título: MARCOPOLO: BENCHMARK EM COMUNICAÇÃO INTERNA OU MARCOLPOLO: BENCHMARK EM ENDOMARKETING?

Nota: Este post foi propositalmente editado para causar polêmica.

Intranet da Gerdau: do jeito que o colaborador gosta.

Por Joanna Romero, estudante de Relações Públicas da PUCRS

Dando continuidade aos cases premiados pela Aberje: hoje uma ação feita por uma empresa conhecida por todos nós, a Gerdau. A multinacional foi a vencedora brasileira do Prêmio Aberje 2007 na categoria Gestão de Mídia Digital.

Gerdau Net - a Intranet personalizada

A Gerdau Açominas, assim como muitas outras organizações, possui intranet, que para quem não sabe é uma rede interna exclusiva para os colaboradores/funcionários da empresa, que disponibiliza informações, conteúdos e aplicativos. Entretanto, ela apresenta diferenciais em relação a outras empresas. O principal é que os próprios funcionários podem personalizar o conteúdo. Eles têm o poder de escolher, por exemplo, a notícia que ficará em destaque na página inicial do portal, bem como a maneira em que as informações estarão dispostas no mesmo.

Além disso, há também outro recurso disponível na intranet: a TV On Line, canal interno que transmite assuntos relacionados à empresa e também a outros temas como meio ambiente, saúde, segurança e comunidade. Essa TV proporciona ao funcionário ver eventos, treinamentos, entre outras coisas, tudo ao vivo.

É claro que o básico não falta na intranet da Gerdau Açominas. O site oferece aos colaboradores a oportunidade de agendar as próximas férias, cadastra-se em treinamentos, saber quantas horas extras ele já fez e também quantas vezes faltou o trabalho. São feitas também pesquisas on-line sobre diversos temas, o que provoca interação entre o portal e trabalhador.

Criado em meados de 1995, quando a própria internet ainda engatinhava no Brasil, o portal já era visto pelo Grupo Gerdau como potencial ferramenta de comunicação interna. Atualmente, integrando as várias áreas da companhia e proporcionando conforto e produtividade aos funcionários, o Gerdau Net torna mais ágil e barato o contato e a interação com os colaboradores.

Depois de criar esses diferencias na sua intranet, 95% dos funcionários da Gerdau aprovaram o conteúdo e tudo o que o portal proporciona. Vemos, então, quanto é válido investir também nessa ferramenta. Quanto mais interação entre ela e os colaboradores, melhor. Se eles puderem encontrar no portal não só informações a respeito da empresa, mas também sobre outros temas que possam ser de interesse deles, excelente!

Proibir os e-mails para melhorar a comunicação.

Por Massimiliano Delazeri, estudante de Relações Públicas da UFRGS

Umas duas semana atrás, recebi pelo twitter uma dica do meu amigo e ex-professor Michael Menta. Ele falava de uma agência de RP, a Arment Dietrich, que resolveu abolir o e-mail interno como estratégia para melhor a comunicação interna. O objetivo era estimular a interação pessoal. A idéia foi testada por 10 dias e foi levada adiante - a empresa entrou no seu segundo mês sem e-mails e comemora os resultados. Está dando certo. Nós começamos a falar uns com os outros, comenta a CEO da agência Gini Dietrich. Ela celebra também a maior rapidez com que os assuntos passaram a ser resolvidos: não ficam mais no inbox por 2 ou 3 dias; são respondidos imediatamente porque alguém entra no meu escritório e faz uma pergunta.

Doido? Concordo que à primeira vista parece bem estranho, mas tem a sua lógica.

Onde eu trabalho é bem assim, se você manda um e-mail perguntando algo, pode esperar 30 minutos para receber a resposta. Se eu levanto e vou até a outra sala e pergunto, recebo a resposta na hora.

Hoje encontrei um amigo que me contou uma história engraçada. Ele casou a pouco tempo, embora já namorasse sua esposa a mais de 5 anos. Me contou que todos os dias, ele ficava junto com a sua esposa vendo TV por horas todos os dias. Calados os dois no sofá, sem trocar uma palavra. Um dia aconteceu que a TV estragou e ficou uma semana no conserto. Ele me contou que nessa semana houve uma revolução na comunicação interna na casa dele. Quando a TV chegou, ninguém quiz ligá-la, ficou lá esquecida por algumas semanas, até alguém lembrar que é muito mais fácil sentar no sofá e ver TV do que conversar.

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Hoje uma presença internacional no blog. Nicole, que na foto, aparece prestes a apreciar o delicioso cappuccino em Cork, na Irlanda. Que inveja isso nos causa! Além do visual altamente sugestivo do café o local onde será degustado é encantador. A Nicole nos enviou uma foto lindíssima e está concorrendo ao livro A Estratégia do Oceano Azul. E você já enviou a sua? Aguardamos pelo e-mail ocappuccino@gmail.com até 30 de junho.

Case POP: Planejamento Estratégico de Comunicação Interna Comunica Pirelli – A Pirelli mais perto de você.

Por Mateus Martins, estudante de Relações Públicas da UFRGS

FLAVIO BORBA SCHMIDT
CATEGORIA: Relações Públicas nas Organizações Privadas
CASE: Comunica Pirelli. A Pirelli mais Perto de Você
ORGANIZAÇÃO: Pirelli
Assessoria Externa: Ketchum Estratégia


Resumo

Análise do contexto da organização
A Pirelli é a quinta maior empresa do mundo no mercado de reposição de pneus, no qual o Brasil é um centro estratégico para a companhia, tendo recebido fortes investimentos para expansão da produção. São cinco fábricas: Santo André (SP), onde também está o board; Campinas (SP); Gravataí (RS); Feira de Santana (BA) e Sumaré (SP). Do total de 9.500 empregados, 93% são homens e 77% estão ligados ao processo de produção. O restante, 23%, é composto por empregados administrativos, com perfil profissional mais qualificado. Muitos são carreiristas (liderança com tempo médio de 23 anos), mais críticos em relação à empresa e reticentes a novos projetos. As fábricas da Pirelli apresentam características regionais distintas, os centros de decisão estão distantes das áreas produtivas e sua força de vendas está pulverizada por todo o país. A cultura da empresa é predominantemente industrial, focada em produção, números e metas.

O problema surgiu com pesquisas de clima organizacional apontando queda nos critérios de avaliação da comunicação, baixa adesão dos funcionários aos veículos internos e descrença dos empregados em relação ao discurso da empresa. Inicialmente, a empresa acreditava que poderia resolver esse problema aperfeiçoando os canais de comunicação interna.

A solução proposta pela Ketchum Estratégia foi promover um planejamento para a completa reestruturação da comunicação interna, baseado no princípio de mudança da cultura interna com a criação de políticas e procedimentos, reformulação de estrutura e processos, e treinamento da equipe responsável e das lideranças de comunicação naturais e formais.

Planejamento de Relações Públicas – o Programa completo
Os objetivos e as estratégias definidos foram: identificar opiniões, percepções e expectativas dos funcionários da Pirelli; planejar a reestruturação completa da comunicação interna (CI) com visão estratégica; implantar o programa utilizando técnicas de relações públicas para construir a CI com base em redes de relacionamento, reforçando o papel dos veículos internos, além de preparar a equipe da Pirelli para a auto-gestão do programa, após sua implantação.

A Ketchum Estratégia desenvolveu uma auditoria de opinião inicial com uma
amostra de 27% dos empregados, para avaliar a comunicação interna e identificar os pontos positivos e negativos, os veículos utilizados, a opinião específica sobre eles e suas expectativas, bem como a cultura interna, o ambiente e seu contexto. Para isso, foi utilizada a técnica do diagnóstico combinado a partir de dados qualitativos com 253 entrevistas pessoais e 100 participantes em focus groups, e dados quantitativos por meio de 2.136 questionários (impressos e eletrônicos). Foram realizadas visitas às fábricas a fim de identificar as melhores práticas locais de comunicação.

Os resultados apontaram para problemas mais complexos; a baixa eficácia dos canais era apenas o indício da insatisfação com o processo. Quando questionados sobre a comunicação interna, 63% dos entrevistados a consideraram negativa e neutra, e somente 33% como positiva. Durante as entrevistas, ao mencionarem os pontos negativos, surgiram três itens considerados como os agressores da comunicação: falta de transparência, com processos e pessoas impactados diretamente pela cultura do não falar; falta de clareza, com mensagens divulgadas de forma incompleta e sem adequação de conteúdo para o público interno, e falta de agilidade, com a perda do timing da divulgação, gerando descrédito na informação e no clima da empresa.

Outros pontos negativos também foram mencionados e os que mais se destacaram são: a área de CI sem atuação estratégica e processos definidos; líderes sem perfil de comunicação; rádio-peão com muita força em todos os níveis hierárquicos; forte influência do sindicato (maior emissor de informação) na comunicação das fábricas e pouca informação estratégica para os contatos com o mercado. Em relação aos veículos, eram predominantes a ausência de unidade visual, a falta de segmentação dos assuntos, os quadros deteriorados, desorganizados e sem manutenção, notícias antigas e com excesso de texto além de pouca atratividade visual.

O planejamento foi desenhado para sanar cada ponto diagnosticado e tornar a CI um processo de abertura de informações, consolidando-a como um elemento vivo na empresa. Dessa forma, era necessário também, sair de uma visão de meios para uma valorização do processo e iniciar a mudança de cultura, envolvendo as pessoas da empresa com uma comunicação de relacionamento, além de trabalhar o conteúdo, definindo a mensagem com foco nos diferentes públicos internos.

Foram quatro pilares estratégicos de trabalho, cada um com táticas específicas para alcance dos objetivos.

1. Mudança da cultura de comunicação: desenvolvimento de uma cultura que contribua para os trabalhos de CI, por meio da sensibilização da diretoria; treinamento da liderança sobre a importância da comunicação; o papel do líder nesse processo e coaching diário para a equipe de Comunicação Interna.

2. Criação de processos: organização para o dia-a-dia da área tanto no relacionamento entre áreas, quanto na administração das ferramentas. Foi realizada a segmentação do público interno, conforme a necessidade de informação; a definição dos tipos de mensagens em grupos de assuntos e classificação dos temas; a definição de responsabilidades dos envolvidos na comunicação e a redação da política de CI.

3. Adequação da estrutura da área de comunicação interna: contratação e capacitação de uma equipe dedicada integralmente ao processo, criação da rede de comunicação com representantes da comunicação em todas as áreas e contratação de designer para atratividade dos layouts.

4. Melhoria dos canais: aperfeiçoamento dos veículos antigos e criação de novos para complementar os outros pilares. Abaixo, os canais antigos reformulados:

Giro: jornal interno sem expressão nas fábricas. (antigo)

Giro em Casa: direcionado à família para resgate do orgulho Pirelli. Giro Negócios: newsletter para a liderança com assuntos estratégicos.

Quadro de Avisos: deteriorados e desorganizados. (antigo)

Mais Q Notícia – Painel: central de informações com Jornal Mural, Quadro de Avisos, Classificados, Caixa de Sugestões e versão resumida das notícias. Mais Q Notícia – Online: versão eletrônica para administrativo.

Varal: quadro para leitura de passagem. (antigo)

Varal: Novo layout e estrutura, com iluminação para os turnos da noite.

E-mail: sem segmentação. (antigo)

E-mail Informativo: padronização, segmentação e identificação dos assuntos.

Também foram criados outros meios para atender à demanda. Rede de Comunicadores, com representantes das áreas que circulam informações e colhem feedbacks; Leiaki!, um canal exclusivo para supervisores na ferramenta de gestão; Espaço Aberto – reuniões mensais entre líderes e equipes, para reforçar o papel do líder; 5 min. de Comunicação – reuniões periódicas, entre líderes de produção, TV no Refeitório, trazendo mais dinamismo para o público sem hábito de leitura e Palavra do Presidente, com informações de extrema relevância e que demandam autoria do presidente.

A implantação foi realizada em duas semanas por unidade, totalizando dois meses. Foi criada uma campanha para o lançamento com o mote Comunica Pirelli: a Pirelli mais perto de você e uma identificação visual para os veículos do Comunica Pirelli. Esse mote se transformou na própria identificação da área de comunicação interna. A campanha atingiu todos os funcionários, com diversas peças de comunicação espalhadas pela fábrica com a mensagem A nossa nova comunicação você vai querer ver, ouvir e participar. e O momento chegou e as novidades também. Nessa fase, ocorreram também o treinamento da liderança (100%) e da Rede de Comunicadores (83 pessoas), a capacitação dos estagiários locais (6 pessoas), a definição dos locais estratégicos dos novos veículos da fábrica, a implantação dos veículos eletrônicos e o início da implantação do Espaço Aberto e do Leiaki!.

Na sustentação, a Pirelli e a Ketchum Estratégia atuaram juntas para garantir a continuidade do processo. Após essa fase, a agência orientou a área de comunicação interna sobre como conduzir cada demanda e as resistências naturais às mudanças.

A avaliação final – resultado surpreendente
Para avaliar os resultados do projeto, a Ketchum Estratégia realizou uma nova pesquisa, utilizando a mesma metodologia da fase inicial, com uma amostra total de 23%. Os resultados da avaliação final comprovam o sucesso do Projeto. A comunicação interna melhorou para 90% dos empregados e foi considerada positiva para 80% deles, apontando uma melhora de 142% de um período para outro. Ver gráfico.

Além dessa avaliação positiva, houve também a regressão de 90% das notas negativas. Essa inversão contribuiu para reforçar a importância desse trabalho que – a partir de um cenário de comunicação desgastado – encontrou a solução dos problemas e iniciou o caminho para a construção da nova cultura de comunicação.

Os agressores da comunicação também obtiveram opinião positiva da maioria dos entrevistados, como demonstra o gráfico.


Os fatores que contribuíram para esse sucesso foram:

Clareza: novos temas em pauta, adaptação da linguagem nos textos, periodicidade rigorosa e visual atrativo.
Agilidade: definição e cumprimento dos processos.
Transparência: grande abertura para a divulgação dos temas institucionais.
O sindicato sofreu forte redução de sua influência. Os entrevistados mencionaram que os comunicados do sindicato eram descompromissados e que a palavra da empresa é agora mais considerada.

Os veículos novos e a reformulação dos antigos foram muito bem aceitos; agora todos sabem onde buscar informação. Isso tranqüiliza os líderes que hoje têm respaldo para se comunicarem com suas equipes. O Mais Q Notícia (painel e online) foi citado como a principal fonte de informação da empresa por 60% dos empregados, além de ser percebido como uma central de informações. O Varal foi identificado como divulgador rápido de assuntos importantes por 57%. A Rede de Comunicadores foi citada como fonte e considerada atividade de prestígio por seus integrantes. A pesquisa final e as avaliações realizadas ao longo do projeto geraram um relatório com recomendações de novos posicionamentos, estratégias e táticas, de forma a transformar o Comunica Pirelli em um processo da empresa.

Os grandes números a seguir trazem a realidade da dimensão do Projeto desenvolvido. Foram 6 etapas de estruturação; 6 pessoas da Ketchum envolvidas; 10 pessoas da Pirelli envolvidas; 6 veículos modificados; 8 veículos criados; 12 meses de Projeto; 22 unidades visitadas; 66 pessoas na rede de comunicadores; 73 sessões de treinamento; 142% de crescimento em relação ao resultado da pesquisa inicial; 338 horas totais de treinamento; 543 pessoas treinadas ao todo e 4.692 respostas de pesquisa.

O Projeto superou as expectativas, sendo considerado como modelo para a matriz, na Itália e indicado para implantação nas fábricas da Argentina e da Venezuela.

Leia o Case completo.

Preparando o público interno para momentos de crise.

Por Ana Paula Schantz e Marla Francine Custódio, estudantes de Relações Públicas da UFRGS

O rápido acessoà informação, decorrente do processo de globalização resultou em uma maior velocidade na propagação das informações. Em momentos de crise, tem-se a impressão de que esta velocidade é ainda maior; para tanto, deve-se estar preparado e ter agilidade e confiança nas ações tomadas. Atualmente, torna-se uma exigência a inclusão do Gerenciamento de Crises no planejamento empresarial e/ou institucional. Além de afetar ou destruir a reputação e a imagem perante o público externo, as situações de crise, muitas vezes, interferem no comportamento do público interno, pilar das instituições, sejam elas públicas ou privadas.

A importância do público interno em momentos de crise está na sua tendência em defender a instituição, tornando-se assim uma segunda voz, um porta-voz informal que irá propagar o posicionamento da empresa para sua rede de relações – família, amigos, comunidade –, e posteriormente, manter a motivação e sinalizar que a empresa continua. É neste momento que a comunicação interna se faz presente e fundamental na crise. Bem informados, os funcionários, além de não se sentirem subestimados, quando têm conhecimento do problema através da mídia, tornam-se importantes mensageiros da instituição.

Em conjunto com todas as ações que a empresa deve tomar, a comunicação interna deve ser imediata, antes ou simultaneamente com a comunicação para outros públicos, nunca depois. As mensagens devem ser claras, sempre transmitindo a verdade e explicando as razões das decisões.

Sem uma comunicação interna eficiente, a falta de informação poderá posicionar o funcionário contra os interesses da instituição, muitas vezes por não terem argumentos para defendê-la, afetando negativamente seu envolvimento, motivação e comprometimento. Para Torquato (1986, p. 119), as publicações internas fortalecem o espírito de solidariedade e promovem certos ideais (estímulo, companheirismo, ensinamento e dedicação). Sem este trabalho interno, corre-se o risco de perder um grande aliado, que será fundamental no período pós-crise.

Além do comportamento dos colaboradores em um momento de crise – de qualquer natureza – com o público externo, é de fundamental importância mapear possíveis acontecimentos que atinjam diretamente o público interno (colaboradores). Acidentes de trabalho, demissões em massa, violação da legislação trabalhista, discriminação, assédios, fraudes e violação de direitos humanos são alguns exemplos que devem ser contemplados no planejamento, para ações em situação de crise.

Os manuais de crises são eficientes ferramentas disponíveis para o gerenciamento de crises voltados ao público interno. Quando bem estruturados, de linguagem compatível com o grau de instrução dos funcionários e divulgados e/ou discutidos em conjunto com outras atividades correspondentes ao assunto, tornam-se aliados importantes para a instrução de como o colaborador deve proceder perante uma situação de crise ou uma situação que pode promover uma crise.

Toda instituição tem vulnerabilidades. Portanto, é compensatório antecipar possíveis focos de dificuldades, preparar-se para administrá-los e divulgar ações ao seu público interno, que possam preservar a credibilidade da instituição em momentos difíceis.

Segundo pesquisa da comunicação interna 2005 da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (ABERJE), o investimento em comunicação interna vem crescendo. Este aumento do valor investido indica que as empresas estão preocupadas com a eficácia da Comunicação Interna.

Portanto, em todas as situações de crise, vale a regra de Cristiane Melito Valério, autora do Manual de Crises da Unimed Espírito Santo: quanto mais rápido se responder a uma situação inesperada, melhores serão as possibilidades de se contornar a crise com sucesso e transformá-la em oportunidade. E a melhor forma de se combater uma crise é oferecer informação com transparência.

E se hoje ocorresse uma crise na empresa em que você trabalha, seus colaboradores estariam preparados para manter um posicionamento para que o esforço de anos seja mantido?

Mãos à obra!